En los últimos días volvió a circular una nota (Infobae) que pone en primer plano un tema incómodo: el desgaste laboral sostenido y el burnout.
Un estudio realizado en Argentina muestra que nueve de cada diez personas se sienten más “quemadas” que en mediciones anteriores, una tendencia que se mantiene desde 2022. El cansancio extremo, el cinismo y la pérdida de eficacia aparecen como señales frecuentes.
Antes de hablar de soluciones, nos interesaba abrir la conversación desde otro lugar. Cuando el cansancio deja de ser episódico y se vuelve constante, la pregunta no es solo qué le pasa a cada persona, sino cómo se gestiona —o no— desde el trabajo.
Por eso preguntamos: Cuando el desgaste laboral se vuelve constante, ¿quién debería intervenir primero?
Los resultados muestran un patrón bastante claro.
• La mayoría de las respuestas apuntó a la responsabilidad individual: cada uno, poniendo sus límites.
• En segundo lugar aparecieron los líderes directos.
• Y bastante más atrás, la organización o RRHH.
• Nadie eligió la opción “nadie en especial”.
Que la primera reacción sea mirar hacia la persona no sorprende. Vivimos en un contexto donde el autocuidado, la gestión personal y la autorregulación aparecen como respuestas casi automáticas frente al malestar. El mensaje implícito suele ser: si estás cansado/a, algo deberías estar haciendo distinto vos.
El problema es que cuando el desgaste es sostenido, no estamos hablando solo de estrés puntual. El estrés laboral surge frente a factores de riesgo psicosociales: sobrecarga, falta de control, ritmos impuestos, demandas constantes. En exposiciones prolongadas, ese estrés puede derivar en burnout, que ya no es una reacción pasajera, sino un estado más profundo de agotamiento emocional, despersonalización y sensación de inadecuación.
En ese punto, pedirle únicamente a la persona que “ponga límites” resulta insuficiente. No porque los límites no sean importantes, sino porque no se ponen en el vacío. Se ponen —o no— dentro de culturas que habilitan, desalientan o directamente castigan ciertas conductas.
Ahí es donde aparecen algunas prácticas bastante naturalizadas. La cultura del presentismo, por ejemplo, sigue midiendo compromiso en horas visibles más que en resultados. Se valora quedarse hasta tarde, responder mensajes fuera de horario, estar siempre disponible. No alcanza con hacer el trabajo: hay que estar, y ser visto/a estando.
Algo similar ocurre con el multitasking, muchas veces celebrado como habilidad deseable. En la práctica, esa exigencia de atender múltiples frentes al mismo tiempo no suele mejorar el rendimiento, sino sostener un estado de alerta permanente. Vivir “apagando incendios” deja de ser una situación excepcional y se convierte en rutina. Y cuando la emergencia es constante, el desgaste también lo es.
En este escenario, la responsabilidad se distribuye.
◾ La persona necesita poder registrar sus señales de cansancio y pedir ayuda.
◾ Los liderazgos directos tienen un rol clave en regular cargas, prioridades y expectativas.
◾ Y la organización define —con sus prácticas reales, no solo con sus discursos— qué se premia, qué se tolera y qué se corrige.
Tal vez el desafío no sea elegir quién interviene primero, sino entender que el desgaste sostenido no se resuelve en soledad. Requiere conversaciones, decisiones y cambios que exceden la voluntad individual.
Compartimos otras dos notas que pueden ser de interés: